作為我國大糧商，中糧集團去年營業(yè)收入超過5000億元，利潤總額超過200億元，其中農(nóng)糧核心主業(yè)利潤首次突破100億元。

中糧集團董事長呂軍表示，2020年中糧集團經(jīng)營業(yè)績實現(xiàn)超同期、超歷史、超預算、超預期，是在全力投入疫情防控阻擊戰(zhàn)情況下取得的，來之不易。

這一年，面對疫情蔓延、國際農(nóng)糧市場劇烈波動、糧食供應鏈出現(xiàn)阻滯風險等復雜變化的國內(nèi)外經(jīng)營形勢，中糧集團全面落實國企改革三年行動方案要求，從四個方面著手，為企業(yè)逆勢增長打下了良好基礎。

凝聚合力：優(yōu)化布局強主業(yè)

中糧集團從誕生之日起就從保障國家糧食安全和食品安全戰(zhàn)略出發(fā)，將事關(guān)國人餐桌的糧油糖棉肉乳作為核心主業(yè)。近年來，中糧進一步加大農(nóng)糧主業(yè)投資額度，不斷推進資產(chǎn)整合優(yōu)化，發(fā)揮各產(chǎn)業(yè)板塊間的協(xié)同效應，為企業(yè)更好履行使命凝聚合力。

“十三五”期間，中糧集團持續(xù)提升大宗農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)營能力，依托從“田間到餐桌”的全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，著力促進農(nóng)產(chǎn)品種植、倉儲物流、生產(chǎn)加工、終端銷售等各環(huán)節(jié)有機銜接，農(nóng)糧主業(yè)五年累計投資超過320億元。在全球主要糧食產(chǎn)區(qū)和亞洲新興市場間建立起穩(wěn)定的糧食走廊，將全球糧食供應鏈系統(tǒng)與國內(nèi)物流、加工、分銷網(wǎng)絡有機對接，通過內(nèi)外一體化運營，實現(xiàn)對供應鏈的高效掌控，暢通供需循環(huán)，利用兩個市場兩種資源保障國家糧食安全能力顯著提升。

2020年，中糧集團農(nóng)糧核心業(yè)務投資占比達到57%以上，持續(xù)完善在糧食貿(mào)易、油脂加工、稻麥加工、食糖加工、肉食養(yǎng)殖等業(yè)務上的布局，產(chǎn)業(yè)鏈控制力和影響力不斷增強。

以油脂產(chǎn)業(yè)鏈為例，近幾年，中糧油脂在廣東東莞產(chǎn)業(yè)園、江蘇東海產(chǎn)業(yè)園、天津佳悅及江西九江建設大型加工倉儲物流項目，全部投產(chǎn)后預計新增油料加工產(chǎn)能495萬噸/年。通過規(guī)模增長帶動碼頭、倉儲等輔助設施利用率提高，降低加工成本、實現(xiàn)規(guī)模效益，進一步提升了京津冀、華東、廣東、沿江等市場的供應能力。

2020年，疫情爆發(fā)之后，中糧時間調(diào)集湖北周邊工廠和中轉(zhuǎn)倉米面油糖肉奶等糧油副食產(chǎn)品的庫存，起運首批保供物資向武漢集結(jié)，并向社會公開承諾“供應不斷、價格不漲、質(zhì)量不降”。背后支撐的正是整個全產(chǎn)業(yè)鏈、產(chǎn)供銷一體的市場化核心主業(yè)鏈條，立足強大的糧油食品核心主業(yè)，能夠迅速調(diào)整調(diào)集，把原料、產(chǎn)能、庫存和整個市場需求對接起來，守護市場供應穩(wěn)定的生命線。疫情期間累計向全國供應包裝糧油近180萬噸、白條豬超過14萬頭、小包裝肉食860余萬盒，供應酒精超過11萬噸。

截至目前，中糧集團全球農(nóng)產(chǎn)品年經(jīng)營總量超過1.6億噸，主要農(nóng)產(chǎn)品全球綜合加工能力已超過7000萬噸，其中國內(nèi)加工能力超過4600萬噸，較2015年增長超過40%。

激發(fā)活力：科學混改補短板

幾年來，中糧集團積極穩(wěn)妥、分類分層地推進專業(yè)化公司混合所有制與股權(quán)多元化，將專業(yè)化公司打造成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自擔風險的市場競爭主體，有效激發(fā)和釋放了企業(yè)發(fā)展的活力。

實踐中，中糧把科學遴選外部投資者作為混改的核心因素，綜合考量戰(zhàn)略協(xié)同、優(yōu)勢互補、財務實力、品牌影響力等各項因素，明確投資人選擇標準，引入高匹配度、高認同感、高協(xié)同性的戰(zhàn)略投資者參與公司混改。

比如，中糧資本打破傳統(tǒng)的投資人對掛牌標的盡調(diào)的慣例，主動考察有意向的潛在投資人，重點洽談未來業(yè)務合作可能性與協(xié)同性，交流公司治理經(jīng)驗及未來業(yè)務發(fā)展方向等，尋找真正對公司發(fā)展有積極影響的戰(zhàn)略投資人。終擇優(yōu)引進了溫氏投資等不同領域排名靠前或有獨特優(yōu)勢的七家戰(zhàn)略投資者，快速補齊企業(yè)在資本、技術(shù)、團隊、管理等方面的短板，促進業(yè)務持續(xù)快速健康發(fā)展。

比如，中糧家佳康引入KKR、霸菱、博裕、厚樸等全球產(chǎn)業(yè)基金后，利用其全球網(wǎng)絡資源，組織國內(nèi)外行業(yè)專家對企業(yè)生豬養(yǎng)殖環(huán)節(jié)進行診斷，督促管理層提質(zhì)增效，帶來養(yǎng)殖效率提升和成本下降。

再比如，作為國資委正式批準的首批員工持股試點之一的中國茶葉，引入厚樸、國壽資管、中糧農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)基金、中信農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)基金、三井物產(chǎn)五家投資者，同時增量引入員工資本，實現(xiàn)多元股權(quán)架構(gòu)。混改完成后，中糧集團、員工持股平臺分別持有中國茶葉40%、15%股權(quán)，中糧集團是中國茶葉大股東，與員工持股平臺為一致行動人，國有資本相對控股，放大了國有資本功能。

混改后，中國茶葉營業(yè)收入、利潤總額、ROE連續(xù)穩(wěn)定增長，企業(yè)發(fā)展進入快車道。2020年，在茶葉行業(yè)內(nèi)銷市場出現(xiàn)了有統(tǒng)計以來首次負增長的環(huán)境下，中國茶葉逆勢而上，業(yè)務增速顯著高于行業(yè)平均水平，成為中糧集團在A股IPO的家企業(yè)。

按照明確定位、放管結(jié)合、分類管理、持續(xù)優(yōu)化的原則，中糧集團將下屬專業(yè)化公司分為并表企業(yè)與非并表企業(yè)兩類進行管控，出臺總部權(quán)責清單，厘清總部和專業(yè)化公司權(quán)責邊界，構(gòu)建差異化授權(quán)放權(quán)體系。針對非并表的混合所有制企業(yè)加大授權(quán)放權(quán)力度，集團明確管控原則和底線要求，架好框，劃好線，授權(quán)非并表企業(yè)董事會對具體經(jīng)營管理事項進行審批決策，進一步發(fā)揮混改成效。

當前，中糧集團所屬17家專業(yè)化公司中，已有12家通過不同形式引入外部資本完成混合所有制改革或?qū)崿F(xiàn)股權(quán)多元化，通過混合所有制改革引入超過300億元外部資本，在激發(fā)企業(yè)活力的同時，有效放大了國有資本的控制力、影響力、帶動力。

挖掘動力：打破“大鍋飯”培養(yǎng)主人翁意識

國有企業(yè)為社會詬病的就是“鐵飯碗”“大鍋飯”，中糧集團針對這一問題從推進選人用人市場化機制改革入手，真刀真槍深入改革。

先是制定出臺“7+1”制度體：在集團對所有管理領導人員全面實施任期制和契約化管理，統(tǒng)一簽訂《任期目標責任書》，立下軍令狀、明確責權(quán)利，真正樹立起“有為才有位”的鮮明導向；在專業(yè)化公司探索在非控股企業(yè)或非核心主業(yè)推行職業(yè)經(jīng)理人制度，先后對蒙牛乳業(yè)、中國茶葉、中糧酒業(yè)長城酒事業(yè)部、中糧家佳康生鮮制品部、中糧飼料的總經(jīng)理崗位開展市場化選聘，按照職業(yè)經(jīng)理人進行管理，打破了國企干部“終身制”的傳統(tǒng)思維。

從2019年開始中糧集團在部分專業(yè)化公司率先推行三年任期經(jīng)營目標責任制。三年任期經(jīng)營目標責任制作為在年度薪酬基礎上新增的激勵，將根據(jù)三年任期凈利潤加總值的實現(xiàn)情況來決定激勵力度。業(yè)績者可獲得九倍獎金。未達成業(yè)績目標的，實行末位淘汰，對排名后三位的領導班子進行調(diào)整。

通過高目標、高挑戰(zhàn)、高收益，有效激發(fā)了業(yè)務團隊干事創(chuàng)業(yè)、打硬仗的動力，推動中糧集團業(yè)績持續(xù)提升。

除此之外，中糧集團還積極探索各種激勵方式，激發(fā)員工積極性。

比如在中糧油脂首次構(gòu)建全面覆蓋全公司的系統(tǒng)化、多元化的中短期激勵體系框架，打造出中包裝專項激勵、高毛利產(chǎn)品激勵、采銷激勵獎金、職能條線激勵、減空編返還、青苗培養(yǎng)計劃等六大類個性化定制的創(chuàng)新激勵項目。依托業(yè)務形態(tài)，以激勵為導向助力業(yè)務和管理全面發(fā)展。

而在中國茶葉則采取中長期激勵，建立了員工持股動態(tài)調(diào)整機制，實現(xiàn)員工利益與企業(yè)發(fā)展綁定。關(guān)鍵技術(shù)崗位、管理崗位和業(yè)務崗位人員廣泛持股，設立四家有限合伙制員工持股平臺，持股員工全部以增資入股的方式投資中國茶葉，入股價格與各投資方入股價格保持一致。根據(jù)崗位價值、貢獻度、業(yè)績表現(xiàn)等綜合評價確定持股數(shù)量及比例，并根據(jù)入股價格確定出資額。同時，成立員工持股管理委員會并制定相關(guān)辦法和細則，明確持股人員的日常管理規(guī)定，使員工持股管理工作在異動退出、股價評估、轉(zhuǎn)讓授予等事項上更加規(guī)范化、具體化。

推進員工持股后，中國茶葉的員工干事創(chuàng)業(yè)激情得到大幅提振、“主人翁”意識普遍增強，工作作風明顯轉(zhuǎn)變。2020年干部員工主動下沉業(yè)務，主動到業(yè)務單位輪崗、掛職；員工成本管理理念和節(jié)約意識增強，精簡辦公區(qū)域，優(yōu)化辦公資源，合理控制管理費用，降本增效成果顯著。

通過員工持股，員工與企業(yè)共享收益。混改后，中國茶葉業(yè)績持續(xù)向好，員工持股平均投資收益率2019年達到8.29%，公司業(yè)績增長與員工收入提升實現(xiàn)了雙贏。

增強引力：加強黨建帶動業(yè)務發(fā)展

作為首批國有資本投資公司改革試點企業(yè)之一的中糧集團，堅決貫徹落實黨中央關(guān)于深化國資國企改革的重大決策部署，堅定不移加強黨對國有企業(yè)的領導。

集團層面，中糧集團持續(xù)優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)和管控體系，把加強黨的領導和完善公司治理統(tǒng)一起來，完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度。

制度層面，中糧集團明確劃定、董事會、經(jīng)理層的決策事項分類清單，充分發(fā)揮領導核心作用、董事會決策作用、監(jiān)事會監(jiān)督作用、經(jīng)理層經(jīng)營管理作用，并提出前置研究討論事項清單。

實踐層面，中糧集團將“把方向、管大局、保落實”與董事會“戰(zhàn)略管理、科學決策、防控風險”有機統(tǒng)一起來，將黨對國有企業(yè)的領導和建立現(xiàn)代企業(yè)制度兩個“一以貫之”真正落到實處。

下屬專業(yè)化公司層面，除承擔保障國家糧食安全任務的糧、油、糖、棉等核心業(yè)務外，其他業(yè)務中糧集團不強求控股，不搞“一股獨大”，引入社會資本共謀發(fā)展，提升產(chǎn)業(yè)競爭力。

2009年，中糧集團成為蒙牛乳業(yè)大股東之后，高度重視蒙牛乳業(yè)黨建工作，探索形成了“黨建+企業(yè)價值觀”雙輪驅(qū)動的公司治理模式。堅持業(yè)務推進到哪里，黨的組織就建設到哪里，服務生產(chǎn)經(jīng)營不偏離。

目前，蒙牛乳業(yè)黨委下設6個基層黨委、7個黨總支、103個黨支部，共有黨員1900多名。2020年面對疫情沖擊，蒙牛乳業(yè)共設立148個黨建項目，將各級織的戰(zhàn)斗堡壘建設到生產(chǎn)線，將黨的組織優(yōu)勢運用到生產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)鍵節(jié)點，全年實現(xiàn)降本增效1.9億元。

同時，積極探索科學有效的法人治理結(jié)構(gòu)：在貫徹落實黨中央重大戰(zhàn)略策決策部署、黨的建設等事項中，黨委行使決策權(quán)；在企業(yè)重大經(jīng)營管理事項中，如重大投資、核心高管選聘等，黨委行使把關(guān)權(quán)；在企業(yè)規(guī)范化運營和保障員工權(quán)益中，黨委則行使監(jiān)督權(quán)。

幾年來，中糧逐漸形成“以黨建帶業(yè)務、以業(yè)務促黨建”的高質(zhì)量發(fā)展閉環(huán)，為行業(yè)摸索出了一條具有標桿參考意義的新路徑。12年來，蒙牛乳業(yè)的總市值從178億元激增至2000億元，增幅高達1023.60%，有效實現(xiàn)了國有資產(chǎn)保值增值、擴大了國有資本在乳業(yè)的影響力和控制力。

呂軍表示，下一步，中糧集團將堅持“忠于國計、良于民生”的企業(yè)使命，積極謀篇布局“十四五”規(guī)劃，全面抓好國企改革三年行動方案貫徹落實，以優(yōu)異的成績迎接100周年，向著打造具有全球競爭力的世界大糧商目標堅定邁進。