一、方便面真的賣不動了？
5年時間，康師傅控股總市值蒸發(fā)近900億港幣。
占據(jù)半個方便面市場的康師傅是行業(yè)的縮影：從2012年開始，整個方便面行業(yè)開始了連續(xù)五年的衰退。
不僅方便面市場，由于全球經(jīng)濟波動，中國經(jīng)濟增長放緩、消費升級、渠道的多樣化等多方面因素，傳統(tǒng)食品飲料行業(yè)普遍都受到了強烈的沖擊。
但是，據(jù)尼爾森數(shù)據(jù)顯示，2016年方便面市場銷售額增長了1.3%，凱度消費者指數(shù)監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，整個方便面行業(yè)同比增長0.9%，實現(xiàn)了近年來首次銷售額的正向增長。種種跡象表明，方便面市場在2016年可能在開始復(fù)蘇。
康師傅控股2017年一季度的財報，也從側(cè)面證實了這一點。根據(jù)康師傅發(fā)布的一季財報顯示，康師傅營收141.976億人民幣，其中方便面收益為58.110億人民幣，同比增長5.76%，占集團總收益40.93%。
為了應(yīng)對暫時性波動，康師傅從市場營銷、組織架構(gòu)等幾個方面做了調(diào)整，這些措施或為其自身的回暖添上濃墨重彩的一筆。
二、“價格戰(zhàn)”走到盡頭，開始圈粉中產(chǎn)消費群
市場的回暖，反映在方便面上，就是“價格戰(zhàn)”走到了盡頭，主要品牌將目光聚焦到高端市場。
根據(jù)凱度消費者指數(shù)監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，截至2016年9月之前的52周，高端面的銷額占比達到13.4%，市場滲透率提升，已有22.5%的城市家庭購買過高端方便面，同比增長1.6個百分點。有近30%的月均收入高于9000的城市家庭，購買過高端方便面產(chǎn)品。
面對中產(chǎn)階級的崛起，處于梯隊的企業(yè)，紛紛推出了高端面，一方面，希望從競爭白熱化、毛利較低的方便面行業(yè)中突圍，另一方面，也希望借助高端概念獲得更多價格上漲的空間，在紅海搏殺中有更大的利潤上升空間。
統(tǒng)一在培育高端爆款方面，成效明顯，截至2016年9月之前的52周，湯達人一個單品，就貢獻了統(tǒng)一方便面77.3%的銷售額增長。
康師傅在2016年也將重心放在5元區(qū)產(chǎn)品線的發(fā)展，推出了黑白胡椒方便面，顛覆了傳統(tǒng)的經(jīng)典“紅色”。除了胡椒系列外，還包括金湯系列、豚骨系列、匠湯系列、鍋煮拉面和愛鮮大餐升級版等。據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，胡椒系列的銷售額達到了月均70萬箱。
三、試水輕資產(chǎn)
和可口可樂出售裝瓶廠的邏輯類似，這家食品飲料巨頭未來有可能將更聚焦于產(chǎn)品的銷售和研發(fā)，走“輕資產(chǎn)”的路子。
據(jù)媒體報道稱，6月22日，從國家商務(wù)部獲悉，漳州伊萊福食品有限公司收購康師傅控股有限公司旗下5家公司股權(quán)案，正在公示。根據(jù)有關(guān)文件，這5家企業(yè)主要涉及生產(chǎn)和銷售即飲茶、果汁飲料、碳酸飲料和瓶裝水產(chǎn)品。
收購意味著康師傅正在嘗試將部分生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包出去，減少旗下固定資產(chǎn)。
今年4月，可口可樂在華的“雙裝瓶商戰(zhàn)略”正式塵埃落定，中糧和太古兩大瓶裝商獲得可口可樂授權(quán)，負(fù)責(zé)生產(chǎn)、裝瓶、銷售和分銷可口可樂旗下的飲料。從重組瓶裝業(yè)務(wù)，可以看出這家全球舉足輕重的飲料商，正在改革長久以來的商業(yè)模式，將其自身變?yōu)楦馄�、高效的企業(yè)。
康師傅剝離非核心生產(chǎn)基地，也意在使自己變得更輕，而這，或許會成為中國飲料工業(yè)生產(chǎn)模式變革的某種試探性的風(fēng)向。
四、搭上小鮮肉，康師傅的減齡營銷
隨著年輕一代的崛起，特別是90、00后成為快消品的主流消費群，娛樂IP、網(wǎng)紅、直播、體育，被越來越多的品牌商看重，借以嫁接到品牌宣傳上。
除了請、吳磊代言旗下明星產(chǎn)品康師傅綠茶，楊洋、趙麗穎代言茉莉茶系外，康師傅還冠名了NBA賽事，打造“娛樂+體育+互動”的營銷模式，同時，在《青云志》等電視劇中植入推廣冰綠茶。
今年，康師傅借勢在旗艦店中推出了對應(yīng)《歡樂頌2》五位女主角的多口味組合裝“歡辣頌”，并邀請美食KOL通過社交媒體進行傳播。
等等一系列的營銷手段，基本都是圍繞這批年輕的消費群。雖然影視劇中的硬植入難免令人反感，借勢一但被人詬病，對品牌的殺傷力也不容小覷，但這是消費類產(chǎn)品目前普遍采取的，拉近與用戶距離的嘗試。
消費者的品牌意識在不斷高漲，對于康師傅來說，人們對它的認(rèn)識始于一碗方便面，營銷的關(guān)鍵在于如何突破這碗面，透過方便面和消費者產(chǎn)生情感共鳴，畢竟品牌附加值會比簡單粗暴的降價，更能培養(yǎng)起消費者的好感和忠誠度。
雖然在做以上種種嘗試，但不可回避的是，康師傅的轉(zhuǎn)型之路仍困難重重。
五、組織調(diào)整頻繁，重新向經(jīng)銷商渠道靠攏
有媒體稱，近幾個月內(nèi)，華東地區(qū)康師傅飲品板塊內(nèi)部組織架構(gòu)調(diào)整頻繁，包括調(diào)整和裁換了諸多崗位。
“隨著康師傅在飲品市場份額的走低以及電商的影響，使得其渠道下沉的策略暫時告一段落，康師傅在重新調(diào)整渠道策略，將工作重心聚焦于大經(jīng)銷商和分銷商層面，以各個地區(qū)的渠道穩(wěn)定性�！�
過去，康師傅飲品的運營模式一直依靠人海戰(zhàn)術(shù)，對渠道和市場進行精耕，如果此次康師傅為了節(jié)約成本而變動組織架構(gòu)，說明康師傅有意將更多的利潤讓渡給經(jīng)銷商和分銷商。
據(jù)業(yè)內(nèi)人士指出，目前的食品市場，尤其是一二線城市，傳統(tǒng)的“夫妻店”難以支撐業(yè)務(wù)增長的需求，24小時便利店成為飲品行業(yè)爭相爭奪的渠道，但絕大部分便利店為連鎖式的經(jīng)營系統(tǒng)，以人海戰(zhàn)術(shù)為主的康師傅在便利店渠道爭奪中并不占優(yōu)勢。
以連鎖為主的便利店，由于成本較高，需要更高的陳列費用和高毛利潤，導(dǎo)致其產(chǎn)品淘汰率也較高。對偏低毛利潤的產(chǎn)品來說，康師傅精耕化的渠道方式，面對系統(tǒng)性的零售終端沒有大的發(fā)揮空間，也只有給予終端更多的毛利潤空間，才能解決主要的問題。
這種人員的更替、組織架構(gòu)的調(diào)整，反映著快消行業(yè)的趨勢。首先，飲品行業(yè)增長進入瓶頸期，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型升級，導(dǎo)致原有人員未必適應(yīng)新的組織需求；其次，康師傅近幾年面對市場細分化趨勢，新品研發(fā)不利，高附加值的高端產(chǎn)品始終沒有脫穎而出。
作為飲料行業(yè)的巨頭之一，康師傅目前在新品的更替上遠遠落后于統(tǒng)一等競爭對手，在統(tǒng)一靠著“小茗同學(xué)”、“海之言”等爆品賺得盆滿缽滿之時，康師傅似乎對此仍歸于沉寂。
事實上，康師傅也一直在致力于新品的開發(fā)，今年夏季也有新品上市，但內(nèi)部人士稱，推的力度不大，很難超越相關(guān)競品。
所以，無論是試水輕資產(chǎn)、營銷，還是調(diào)整組織架構(gòu)，企業(yè)的打法永遠是那幾套，而目前影響這只“大象”能否起舞的關(guān)鍵在于，如何迅速地與消費升級下的新市場相匹配。