在闊別中國30年后，黃曉燕博士被總部派回中國，執(zhí)掌亞太區(qū)研發(fā)中心。她是可口可樂研發(fā)中心重量級(jí)的科學(xué)家，這次赴任，預(yù)示著一些事情將要發(fā)生。
2017年５月，全球CEO詹鯤杰（JamesQuincey）履新。黃曉燕說，CEO經(jīng)常穿著牛仔褲來上班，就像一個(gè)硅谷的創(chuàng)業(yè)者。
在一些新近發(fā)布的圖片中，詹鯤杰的形象伴隨著一個(gè)產(chǎn)品方陣出現(xiàn)，除了經(jīng)典的可口可樂，還包括了茶、水、咖啡、纖維飲品等各種飲料，其中無糖、低卡的飲品成為新銳。
一個(gè)人每天通常大約有8個(gè)飲料消費(fèi)場景。早晨起床可能會(huì)水、茶或咖啡；午餐選擇一款軟飲；運(yùn)動(dòng)時(shí)選擇運(yùn)動(dòng)飲料�？煽诳蓸返娜驊�(zhàn)略是成為一家全品類的飲料公司，即在每一個(gè)場景中都能為消費(fèi)者提供不同的飲料。同時(shí)，這些飲料的開發(fā)都基于世界衛(wèi)生組織（WHO）制定的目標(biāo)—成人每日從“游離”糖中攝取的卡路里應(yīng)當(dāng)不超過攝入總量的10%。
“公司轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)很大，我們需要以硅谷的創(chuàng)業(yè)精神來為消費(fèi)者創(chuàng)新。”詹鯤杰說。
與可口可樂這一輪變革相呼應(yīng)的是，首席營銷官（ChiefMarketingOfficer，CMO）的職位被首席增長官（ChiefGrowthOfficer，CGO）取代，將全球市場營銷、客戶及商務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略整合成一個(gè)職能，直接向CEO匯報(bào)。
設(shè)立增長團(tuán)隊(duì)（GrowthTeam）的先行者是硅谷的臉書和領(lǐng)英。無數(shù)的跡象表明，可口可樂越來越向高科技企業(yè)的管理方式靠攏，這樣的變革都是為了保障產(chǎn)品開發(fā)策略的有效實(shí)施。
“冒險(xiǎn)”、“好奇”、“迭代”，這些高科技企業(yè)的高頻詞匯頻繁地出現(xiàn)在了可口可樂。“不要怕犯錯(cuò)，而是要慶祝錯(cuò)誤，從錯(cuò)誤中汲取能量。”詹鯤杰告訴他的員工們，“不要等到完美才推出產(chǎn)品，邊做邊糾錯(cuò)才是理解市場的有效手段�！�
如此大膽的戰(zhàn)略和變革目前收效如何？在剛發(fā)布的2018年Q2財(cái)報(bào)顯示，可口可樂的有機(jī)增長達(dá)到了強(qiáng)勁的5%，每股收益增長68%達(dá)53美分。其中，中國市場推動(dòng)了亞太區(qū)第二季度實(shí)現(xiàn)了單箱銷量5%的增長，是有機(jī)營收增長強(qiáng)勁的貢獻(xiàn)者，為此得到了詹鯤杰的特別表揚(yáng)。
同時(shí)，可口可樂全球首席增長官FranciscoCrespo在談到二季度財(cái)務(wù)表現(xiàn)的時(shí)候特別提到：“創(chuàng)新不只是推出新產(chǎn)品。真正的創(chuàng)新是品牌如何為消費(fèi)者帶來前所未有或的價(jià)值�！�
132年來，可口可樂的品牌和營銷創(chuàng)新總是被津津樂道：早的贈(zèng)飲券、早的體育營銷、融入各地文化的廣告，以及紅色圣誕老人和北極熊等IP形象，無一不深入人心……
當(dāng)進(jìn)入一個(gè)數(shù)字化風(fēng)起云涌的新時(shí)代，可口可樂又將如何充分發(fā)揮創(chuàng)新DNA，企業(yè)和品牌的轉(zhuǎn)型發(fā)展？為此，我們采訪了可口可樂中國兩大創(chuàng)新支柱——產(chǎn)品創(chuàng)新和營銷創(chuàng)新的負(fù)責(zé)人、可口可樂亞太研發(fā)副總裁黃曉燕和大中華及韓國區(qū)首席市場官魯秀瓊。
01
新產(chǎn)品研發(fā)，滿足中國新主流消費(fèi)需求
2017年黃曉燕回到中國，擔(dān)任可口可樂亞太研發(fā)副總裁，與設(shè)立在日本、新加坡等地的衛(wèi)星實(shí)驗(yàn)室共同合作，僅用一年多的時(shí)間，就帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)研發(fā)出了120余種新品，供應(yīng)亞太市場，其中大多為非碳酸飲料，這一研發(fā)進(jìn)度可謂。
黃曉燕介紹，圍繞著產(chǎn)品創(chuàng)新，可口可樂有一個(gè)三角模式，即消費(fèi)者、技術(shù)、商業(yè)。三者的聯(lián)動(dòng)才是創(chuàng)新的穩(wěn)態(tài)模式�！笆紫�，我們必須要有消費(fèi)者洞察，了解消費(fèi)者的真實(shí)需求，再從技術(shù)角度來看如何滿足需求，同時(shí)還需要評(píng)估這一需求是否具備商業(yè)化潛質(zhì)�！�
研發(fā)團(tuán)隊(duì)需要綜合考量全球的共性趨勢(shì)和地區(qū)的個(gè)性化需求。近年來，全球即飲飲料出現(xiàn)了全新的發(fā)展趨勢(shì)。營養(yǎng)、健康、有趣/互動(dòng)、功能性、私人訂制、高端化、便利性等成為消費(fèi)者的共性追求。此外，洞察地區(qū)性的個(gè)性化需求則有助于產(chǎn)品在細(xì)分領(lǐng)域的落地，比如中國消費(fèi)者尤其關(guān)注高質(zhì)量和安全性，歐洲關(guān)注營養(yǎng)，拉丁美洲關(guān)注方便使用。
經(jīng)過對(duì)中國消費(fèi)者的洞察，結(jié)合中國當(dāng)?shù)氐南M(fèi)現(xiàn)狀，黃曉燕指出，目前中國消費(fèi)者的需求著重體現(xiàn)在健康、減糖、新穎獨(dú)特的體驗(yàn)、工藝、高端化和數(shù)字化。這些緯度成為可口可樂亞太研發(fā)中心近年來著力創(chuàng)新的方向，不僅探索健康化、年輕化飲料市場，更注重產(chǎn)品的功能性創(chuàng)新。
例如，公司旗下多個(gè)品類都上市了零糖或減糖的產(chǎn)品，包括零糖零卡路里的雪碧零卡、零度可樂，及減糖33%的怡泉+C等。此外，研發(fā)團(tuán)隊(duì)聚焦功能性，在2018年連續(xù)推出了雪碧纖維+、可口可樂纖維+和純悅神纖水，不僅零糖零卡路里，更添加了“膳食纖維”，可滿足成人日需30%左右的膳食纖維。
除了在品類、口味和功能上的不斷創(chuàng)新，現(xiàn)代加工工藝也是研發(fā)團(tuán)隊(duì)一直在探索的。中國人的日常離不開茶。近年來，即飲茶的市場份額在不斷上升，但是因?yàn)椴璞旧碜詭Ц士啵矚g甜味的中國消費(fèi)者較難接受原味茶飲料，因此，目前市場上原味茶的產(chǎn)品并不多。
淳茶舍便是要突破原味茶的瓶頸。黃曉燕說，“我們進(jìn)一步研究了中國傳統(tǒng)的泡茶工藝，找到茶葉原香的沖泡溫度和時(shí)長，采用了低溫慢泡的工藝萃取茶葉，降低了產(chǎn)品中的苦澀味道�！�
因?yàn)榈蜏芈荩员仨氝x擇非常好的茶葉原料，研發(fā)中心為此與浙江大學(xué)的茶葉專家合作，甄選原料。泡出好茶的另一個(gè)條件是水質(zhì)�？煽诳蓸肥撬幚淼膶＜遥瑥乃催x擇、水質(zhì)全面分析，到生產(chǎn)工藝流程的設(shè)計(jì)、品控，以及之后的水處理，都采用了嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。
經(jīng)過九個(gè)月的研發(fā)奮戰(zhàn)，“淳茶舍”一舉推出三款茶：玉露綠茶、鐵觀音烏龍茶、玉暮紅茶，成為了今夏茶飲市場的新寵兒。消費(fèi)者普遍反應(yīng)“淳茶舍”很能體現(xiàn)茶葉的原香，自然回甘，而這恰恰是中國茶文化的精髓。
02
多維時(shí)代：以人為本，驅(qū)動(dòng)品牌新增長
有了那么多好的新品類和新產(chǎn)品，可口可樂又如何在多維時(shí)代，繼續(xù)贏得消費(fèi)者的心？可口可樂大中華及韓國區(qū)市場部副總裁魯秀瓊認(rèn)為：這是一個(gè)多維的時(shí)代，具有圈層化、碎片化、高速化的特點(diǎn)。每天有1.4個(gè)新品進(jìn)入市場，平均每人擁有3.3件電子設(shè)備，有350萬個(gè)app。更“多”廣告，更“少”關(guān)注。如何分清“我”和“我們”，找到消費(fèi)者的痛點(diǎn)、癢點(diǎn)和爽點(diǎn)，營銷工作需要做進(jìn)一步思考。
消費(fèi)者行為方式改變了，營銷溝通的方式也會(huì)隨之改變，從千篇一律的廣告套路到走心體驗(yàn)的故事沉浸。從單向認(rèn)知到互動(dòng)體驗(yàn)，從面向大眾到關(guān)注個(gè)體，從被動(dòng)接受到主動(dòng)參與，從消費(fèi)產(chǎn)品到粉絲共創(chuàng)，這些都是骨子里發(fā)生的變化。另一方面，市場營銷的核心價(jià)值沒有改變，仍然需要走心的故事，情感的共鳴。借助數(shù)據(jù)賦能，可以做好全新的場景體驗(yàn)和關(guān)系重塑。
因此，魯秀瓊認(rèn)為，只有“回歸初心，以人為本”才會(huì)讓可口可樂百年以來引以為豪的品牌創(chuàng)新力在新的時(shí)代繼續(xù)保有年輕活力。
仍以淳茶舍為例，從研發(fā)之初，市場團(tuán)隊(duì)就對(duì)產(chǎn)品的定位做了細(xì)致深入的研究。魯秀瓊說：“研發(fā)中心的茶專家負(fù)責(zé)打造產(chǎn)品，我們深入消費(fèi)者調(diào)研�！�
市場調(diào)研洞悉了不同代際的需求，90后要生活的豐富多彩；70后已經(jīng)在注重養(yǎng)生；80后在生活的個(gè)十字路口，過著上有老下有小的家庭生活，也可能次走上管理崗位，過著上有老板下有下屬的夾心生活。生活中充滿著糾結(jié)。
基于這些洞察，可口可樂提煉出了淳茶舍“自帶甘甜”的產(chǎn)品特質(zhì)�！耙�?yàn)椤詭Ц侍稹彩且环N態(tài)度，講述的是每一個(gè)人生命中有自己的甜，需要慢慢泡、細(xì)細(xì)品，表達(dá)自信成熟的人生態(tài)度�！濒斝悱傉f。
在研究代際特征時(shí)，可口可樂也對(duì)中國傳統(tǒng)價(jià)值觀進(jìn)行了現(xiàn)代詮釋，從這些動(dòng)態(tài)變化中梳理和洞察消費(fèi)者的多元化需求。魯秀瓊介紹，“以社會(huì)壓力為例，年輕人要承擔(dān)著4－2－1家庭結(jié)構(gòu)的壓力，機(jī)遇也有限，重壓之下他們需要有釋放壓力的通道，通過一些方式去表達(dá)，哪怕是碎片化的。這也能解釋為什么這五年來咖啡和能量飲料出現(xiàn)爆發(fā)性增長，這與消費(fèi)者深層次的壓力釋放不無關(guān)系�！�
這一代的年輕人雖然是獨(dú)生子，但是獨(dú)而不孤。智能手機(jī)串聯(lián)起他們的生活、娛樂和商業(yè)。他們有屬于自己的圈層文化，發(fā)出自己的聲音，在各種情境中感受和行動(dòng)，并在其中產(chǎn)生消費(fèi)，“這樣的行為已經(jīng)是骨子里發(fā)生的改變了，我們必須去適應(yīng)這種全新的消費(fèi)習(xí)慣。”魯秀瓊說。
魯秀瓊說，“我們研究發(fā)現(xiàn)，市場營銷的核心價(jià)值其實(shí)并沒有發(fā)生改變，它們依然關(guān)乎人心的洞察、品牌的價(jià)值、產(chǎn)品的創(chuàng)新和走心的故事，但隨著時(shí)代的演進(jìn)，在數(shù)據(jù)賦能之下，這些核心內(nèi)容需要全新的表達(dá)方式，體現(xiàn)在場景體驗(yàn)、關(guān)系重塑、實(shí)時(shí)連接和智能服務(wù)上�！�
2018年，可口可樂中國陸續(xù)推出20款“城市罐”，包括上海潮、成都閑、廣州味、北京范、洛陽韻、西安調(diào)、杭州媚、大連暢、長沙辣、南京雅、青島浪、廈門風(fēng)等，不僅賣產(chǎn)品，還賣鄉(xiāng)愁。
“過去十年是中國年輕人大遷徙的十年。因?yàn)樽x書、工作，他們離開自己的家鄉(xiāng)，城市對(duì)他們的意義不再只是標(biāo)志性的風(fēng)景，而是生活在其中的人，以及那些觸動(dòng)人的情境�！濒斝悱傉f。
北京罐用的人臉偏方，魯秀瓊說，“這是大數(shù)據(jù)對(duì)地方人口的臉型特征研究得出的�！北本┕薜拿弊舆x用的是標(biāo)志性的紫禁城和長城，成都罐的帽子用的是蓋碗茶的茶碗，裝飾著熊貓和竹子，設(shè)計(jì)既體現(xiàn)了地域人口的體貌特征，也有當(dāng)?shù)氐奈幕厣�。消費(fèi)者借助手機(jī)VR還可以跟罐子互動(dòng)，引發(fā)消費(fèi)者在社交平臺(tái)為自己的家鄉(xiāng)罐打call。
正是這一對(duì)新生活形態(tài)的研究，可口可樂成功地找到了與消費(fèi)者個(gè)性化溝通的路徑，讓城市和鄉(xiāng)愁聯(lián)系在一起，體現(xiàn)出了數(shù)字化時(shí)代的故事共創(chuàng)模式。
上海交通大學(xué)安泰管理學(xué)院營銷系副教授周穎博士案例點(diǎn)評(píng)：
克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中提出，世界上有兩大類創(chuàng)新。類是漸進(jìn)式創(chuàng)新，在性能、包裝、口味、品種上做一些創(chuàng)新；第二類是顛覆式創(chuàng)新。在其中，商業(yè)模式創(chuàng)新甚至比技術(shù)創(chuàng)新還重要，尤其是在快消品領(lǐng)域。
那么，工業(yè)時(shí)代的創(chuàng)新和新媒體時(shí)代的創(chuàng)新有什么不同呢？
工業(yè)時(shí)代的創(chuàng)新是技術(shù)推動(dòng)型，具有顛覆性，但是那個(gè)時(shí)代的創(chuàng)新是鏈?zhǔn)降�，緩慢且不可逾越任何步驟。但是工業(yè)時(shí)代的創(chuàng)新鏈條已經(jīng)不適應(yīng)新媒體時(shí)代的快消品節(jié)奏。
太講究流程的打法在中國已經(jīng)不適合。大公司構(gòu)建起的護(hù)城河和馬奇諾防線：大品牌、大物流、大生產(chǎn)、大媒體、大賣場、大渠道都在被快速行動(dòng)的公司一一突破。
諾基亞CEO說的正是這個(gè)問題，“我們并沒有做錯(cuò)什么，但不知道為什么我們就輸了�！钡拇_，不是它的產(chǎn)品錯(cuò)了，而是沒有滿足消費(fèi)者的需求。
在節(jié)奏越來越快，打法越來越野蠻的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，很容易讓一家公司錯(cuò)過行動(dòng)的時(shí)期。馬云說任何一次機(jī)遇來到之前都必將經(jīng)歷四個(gè)階段：看不見，看不起，看不懂，來不及。
在需求拉動(dòng)型的創(chuàng)新中，碎片化、模糊化的需求中，迭代的漸進(jìn)式的創(chuàng)新能夠幫助企業(yè)找準(zhǔn)需求。這也是可口可樂目前采取的戰(zhàn)法，向市場鋪出有規(guī)模的產(chǎn)品，通過不斷試錯(cuò)，從中找出適合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品，以小而快來應(yīng)對(duì)市場的變化，“天下武功，唯快不破”，到今天依然適用。
對(duì)此，可口可樂的聰明之處就在于意識(shí)到，在新消費(fèi)時(shí)代，需要順應(yīng)消費(fèi)者的觀念，以消費(fèi)者為中心，大力加快開拓全品類的步伐。這種打法是正確的，先按照消費(fèi)者的需求做了再說。而要固執(zhí)地教育消費(fèi)者，可能就會(huì)面臨慘敗。