從數(shù)據(jù)看，四類經(jīng)銷商縮量時(shí)代仍在增長(zhǎng)。
類：大商在增長(zhǎng)
這個(gè)結(jié)論在預(yù)料之中，規(guī)模是抵抗危機(jī)的壓艙石。但如果只看規(guī)模，會(huì)有誤導(dǎo)性。后面的分析將會(huì)指出，規(guī)模只是結(jié)果，不是原因。規(guī)模背后的因素才是關(guān)鍵。
第二類：多品類經(jīng)營(yíng)在增長(zhǎng)
進(jìn)入縮量時(shí)代后，相當(dāng)多的行業(yè)縮量比較快，而且在某些特定年份行業(yè)整體下滑，比如2024年上半年乳業(yè)、啤酒整體下滑。但是，某些品類則表現(xiàn)比較好，比如水飲料。還有一些則受渠道結(jié)構(gòu)調(diào)整影響巨大，比如休閑零食。
多品類，抗風(fēng)險(xiǎn)。也有預(yù)期之中。
第三類：線上線下一體化經(jīng)營(yíng)在增長(zhǎng)
傳統(tǒng)經(jīng)銷商主要在線下，這個(gè)數(shù)據(jù)表明，現(xiàn)在的經(jīng)銷商不能太傳統(tǒng)了。
第四類：B2b平臺(tái)和一體化經(jīng)營(yíng)的經(jīng)銷商在增長(zhǎng)
這個(gè)數(shù)據(jù)有指標(biāo)意義，代表某種趨勢(shì)。B2b平臺(tái)和供銷一體化，壓根不是傳統(tǒng)經(jīng)銷商。甚至很多經(jīng)銷商迄今不明白什么是B2b平臺(tái)，更不明白什么是供銷一體化。
數(shù)據(jù)本身沒有意義，只有數(shù)據(jù)與營(yíng)銷、市場(chǎng)趨勢(shì)結(jié)合在一起，才能說明問題。上述數(shù)據(jù)，與我判斷的渠道趨勢(shì)是對(duì)應(yīng)的。
那么，快消品的渠道趨勢(shì)是什么呢？
告別小型化
迎來大商化
歷史經(jīng)歷告訴我們：越是周期低谷，市場(chǎng)份額越是向大企業(yè)集中。經(jīng)濟(jì)周期低谷不過加快了集中化趨勢(shì)。
大商增長(zhǎng)不過是歷史的重復(fù)。因此，不要以為大環(huán)境不好，大家都同樣不好。實(shí)際上是差別拉大了。
經(jīng)濟(jì)周期低谷是優(yōu)勢(shì)企業(yè)崛起的機(jī)會(huì)。
2003年開啟的深度分銷，帶來的是中國(guó)經(jīng)銷商的小型化。只有廣東、福建、浙江、江蘇等地是例外。因此，上述地區(qū)大商也比較多，北方大商很少。
經(jīng)銷商小型化是有利于品牌商控盤的，也只有行業(yè)巨頭才有管理那么從小型經(jīng)銷商，并深入終端的能力。
在經(jīng)銷商小型化的過程中，行業(yè)巨頭通過組織嵌入和各種讓經(jīng)銷商喪失警惕性的補(bǔ)貼，讓經(jīng)銷商的職能不健全，從而實(shí)現(xiàn)了對(duì)經(jīng)銷商的控盤。
快消品行業(yè)在增量時(shí)代即完成了寡頭化，經(jīng)銷商小型化功不可沒。
小型化經(jīng)銷商對(duì)巨頭的依附性，決定了深度分銷20年，中國(guó)渠道基本沒有什么進(jìn)步。
大商時(shí)代，大量小型化經(jīng)銷商將被淘汰。只不過，這是在縮量時(shí)代被動(dòng)完成的。
經(jīng)銷商大商化一旦開啟，將不會(huì)停止。未來的市場(chǎng)份額，將更多地向大商轉(zhuǎn)移，小型化經(jīng)銷商淘汰速度會(huì)更快。
小型化經(jīng)銷商被淘汰的另一個(gè)依據(jù)，就是縮量時(shí)代，行業(yè)腰部和長(zhǎng)尾份額進(jìn)一步萎縮。特別是依托長(zhǎng)尾小廠家的縣級(jí)經(jīng)銷商，由于長(zhǎng)尾市場(chǎng)逐步消失，將萎縮得更快。
縮量時(shí)代，行業(yè)銷量沒有增長(zhǎng)，而大商崛起，意味著渠道的集中度會(huì)快速提高。所以，我一直強(qiáng)調(diào)，如果做大無望的話，經(jīng)銷商要考慮收縮或放棄，保留經(jīng)營(yíng)果實(shí)。
「新經(jīng)銷」的調(diào)查數(shù)據(jù)，表明大商在增長(zhǎng)，這在預(yù)料之中，代表渠道趨勢(shì)。
經(jīng)銷商角色轉(zhuǎn)變：
服務(wù)F端，還是服務(wù)b端？
歷史經(jīng)歷告訴我們：經(jīng)濟(jì)周期低谷是成功者脫胎換骨的機(jī)會(huì)。
經(jīng)濟(jì)周期倒逼轉(zhuǎn)型才是常態(tài)。畢竟，沒病誰愿意上手術(shù)臺(tái)，有病了吃藥才正常。
「新經(jīng)銷」的調(diào)查數(shù)據(jù)說，B2b平臺(tái)在增長(zhǎng)。很多人把B2b平臺(tái)簡(jiǎn)單視為渠道線上化，其實(shí)不了解本質(zhì)是經(jīng)銷商為誰服務(wù)的問題。
渠道F2B2b2C，經(jīng)銷商（B端）居于廠家（F端）和終端（b端）之間。和稀泥的說法，就是B端在F端和b端之間，承擔(dān)承上啟下的角色。
服務(wù)于F端還是b端，其實(shí)就是成為廠家的“推銷員”還是終端的“采購員”？
拿到的經(jīng)銷商，其實(shí)只有一種選擇：必須聽品牌商的話。廠家壓貨能夠持續(xù)，就是源于這一點(diǎn)。說白了，就是經(jīng)營(yíng)權(quán)是給的。
廠家“硬推”給B端，然后經(jīng)銷商“軟推”給b端。這是目前的現(xiàn)實(shí)。
現(xiàn)實(shí)不一定是合理的，也許是需要改變的。
終端能夠決定銷量，品牌才能決定經(jīng)營(yíng)權(quán)是否在我。這也是經(jīng)銷商小型化帶來的必然結(jié)果。渠道的亂象，很多就是這個(gè)因素造成的。
隨著B2b平臺(tái)的出現(xiàn)，這種現(xiàn)象發(fā)生了逆轉(zhuǎn)。B2b平臺(tái)與經(jīng)銷商的差別，就是B2b平臺(tái)成為終端的“采購員”，而不是廠家的“推銷員”。
從技術(shù)上講，B2b是比傳統(tǒng)經(jīng)銷商高效的效率系統(tǒng)，從經(jīng)營(yíng)邏輯講，B2b是比經(jīng)銷商更先進(jìn)的渠道系統(tǒng)。
顯然，B2b平臺(tái)的規(guī)模比經(jīng)銷商更大。B2b平臺(tái)的“地板”（銷量）可能就是經(jīng)銷商的“天花板”（銷量）。
B2b平臺(tái)開啟了渠道的寡頭化趨勢(shì)。更多品牌將向平臺(tái)集中。也許過不了多久，深度分銷體系將隨著B2b平臺(tái)的壯大而消失。
勸告有能力的經(jīng)銷商，一定要盡快向B2b平臺(tái)靠攏。在互聯(lián)網(wǎng)之前，美國(guó)的渠道商依靠其它工具同樣完成了B2b平臺(tái)化。不要將B2b平臺(tái)視為互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)物，而應(yīng)視為渠道集中化的產(chǎn)物。
經(jīng)銷商組織：
抓住什么職能？
「新經(jīng)銷」的調(diào)查表明，線上線下一體化，多品類經(jīng)營(yíng)的經(jīng)銷商在增長(zhǎng)。
我們同樣不要理解成經(jīng)營(yíng)方式問題，而是理解成經(jīng)營(yíng)能力問題。因?yàn)榻?jīng)營(yíng)方式的轉(zhuǎn)變需要經(jīng)營(yíng)能力的支持。
快消品經(jīng)銷商有幾個(gè)見怪不怪的現(xiàn)象：
、規(guī)模不大，但推廣、訂單、倉配、融資職能齊全。甚至很多人視倉配為生命。完全不符合規(guī)�；�(jīng)營(yíng)，社會(huì)化分工原則。第二、經(jīng)營(yíng)組織上，廠家業(yè)務(wù)員成為經(jīng)銷商的“影子總經(jīng)理”，甚至員工的獎(jiǎng)金、工資都由廠家發(fā)放，還有些品牌對(duì)經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員實(shí)行閉環(huán)管理。經(jīng)銷商為了一點(diǎn)利潤(rùn)，喪失了經(jīng)營(yíng)的獨(dú)立性。
上述兩個(gè)現(xiàn)象似乎是矛盾的。一方面，經(jīng)銷商對(duì)某些不那么重要的職能過于執(zhí)著，比如倉配；另一方面，經(jīng)銷商對(duì)重要的經(jīng)營(yíng)組織又那么輕易交給廠家，讓廠家人員完成嵌入式管理。
在經(jīng)營(yíng)組織上，讓廠家完成嵌入，那么，不想服務(wù)F端都很難，某種程度上可視為廠家對(duì)經(jīng)銷商在組織上的控盤。
廠家對(duì)經(jīng)銷商組織上的控盤，經(jīng)銷商即使想在經(jīng)營(yíng)模式上轉(zhuǎn)型也變得有心無力。說直白一點(diǎn)，就是在商貿(mào)模式上一直走下去。經(jīng)銷商的商貿(mào)模式，是沒有前途的。
目前的B2b模式，以及渠道一體化模式，對(duì)渠道份額影響很大。經(jīng)銷商在傳統(tǒng)商貿(mào)模式上的努力，被不利因素抵消很大。因此，經(jīng)銷商回歸核心能力非常重要。
什么是經(jīng)銷商的核心能力？一是推廣，二是訂單。
推廣，從傳統(tǒng)的純線下，到現(xiàn)在的三度空間立體推廣，以及bC一體化推廣和用戶運(yùn)營(yíng)，將會(huì)成為基本功。
訂單，無論是傳統(tǒng)訂單模式還是平臺(tái)訂單模式，一個(gè)都不可少。
我們很難指望一個(gè)在組織上本來就不健全的經(jīng)銷商，能夠完成渠道職能的轉(zhuǎn)型。
看未來
成功者將會(huì)懷念今日
我經(jīng)歷過三次大的渠道變革，現(xiàn)在是四次。
從前三次變革的體會(huì)看。變革前后，經(jīng)銷商的說法不同。
變革前，跟現(xiàn)在的氛圍一樣，講困難，講問題。
變革后，剩下來的經(jīng)銷商都在懷念，因?yàn)榛钕聛淼慕?jīng)銷商，在經(jīng)濟(jì)周期低谷完成了脫胎換骨，更有一些抓住機(jī)會(huì)的新經(jīng)銷商崛起了。
深度分銷20年，中國(guó)快消品渠道沒有什么大變化，溫水煮青蛙，習(xí)慣了渠道的舒適度。
縮量時(shí)代，渠道互聯(lián)網(wǎng)化，肯定會(huì)批量淘汰一部分經(jīng)銷商，當(dāng)然也會(huì)崛起部分大商、新商。
困難時(shí)期，少講些困難，多講些機(jī)會(huì)。
講困難，該淘汰還是要被淘汰。
講機(jī)會(huì)，也許你就活下來了。
經(jīng)濟(jì)周期低谷，是大商、新商崛起的機(jī)會(huì)。